La innovación en la empresa española

En un artículo publicado en Economía Industrial el profesor Jesús Galende del Canto (Universidad de Salamanca) analiza cualitativamente los procesos de innovación de 472 empresas españolas.

Título original: La organización del proceso de innovación en la empresa española.

Fuente original: Economía Industrial

El estudio resulta de gran interés, puesto que, por una parte, tal y como el propio artículo expresa: “Existe un importante vacío en el análisis, más allá del resultado obtenido, de la forma en que se llega a dicho resultado y de cómo las empresas organizan su actividad innovadora” y, por otra parte, sus conclusiones no concuerdan con los resultados esperados en base a las conclusiones de otras investigaciones.

Así, una de las conclusiones del artículo es que el tipo de innovación preponderante es aquella que se centra en objetivos relacionados con el producto. Este resultado contrasta con lo que podría esperarse, puesto que otros estudios y opiniones coinciden en resaltar que la innovación en producto no es de la que mejores resultados cabría esperar. Entre otros pueden consultarse: “Innovación: the wealth of nations” (en español), de la Fundación Bankinter para la Innovación y Everyday Innovation de Scott Anthony en Harvard Business Publishing.

Otra conclusión que  ”resulta muy llamativa es que la obtención de patentes sea el método menos valorado y utilizado para la apropiación de los resultados de la innovación, obteniendo una mayor importancia otros mecanismos más informales como la continuidad innovadora, la posesión de los recursos complementarios y el secreto industrial”, contrastando con los resultados que cabría esperar buscando en otras fuentes: por ejemplo: Desarrollo económico y propiedad industrial y Patentes: perspectivas económicas.

Sin embargo, las conclusiones del artículo que se analiza están basadas en resultados cuantitativos, mientras que los de las otras fuentes que se presentan sólo lo están en la opinión de los autores o en relaciones que muchas veces se dan por supuestas desde un punto de vista institucional, sin evidencia empírica que las soporte.

Reflexiones:

1. ¿Consideran el número de patentes registradas un buen indicador para medir la eficacia de un sistema nacional de innovación?
2. ¿Qué factores analizan en sus empresas para decidir sobre patentar o no una determinada innovación?.
3. ¿Creen que la innovación en procesos y métodos organizativos es más rentable que la innovación en productos?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

Excelencia en servicio

Tener mejores procesos e implantar tecnologías de la información influyen en el nivel de excelencia en servicio. Estos son algunos de los resultados fundamentales de un estudio realizado por Deloitte sobre la importancia estratégica del servicio al cliente en la industria manufacturera.

Título original: the service revolution in global manufacturing industries

Fuente: www.deloitte.com

A pesar de su rudimentario nivel de puesta en práctica en muchas áreas, el valor de los procesos mejorados y de la colaboración con clientes y proveedores es evidente. La investigación analizada sugiere una correlación fuerte entre los beneficios empresariales y la adopción de tecnologías, por una parte, y, por otra, las mejoras en procesos colaborativos (figura 12 en la página 13 del informe).

Elementos en los que se descomponen las buenas prácticas en procesos colaborativos:

• Posibilidad de visualización por el cliente del estado de sus pedidos.
• Trazabilidad en el funcionamiento de los proveedores.
• Posibilidad de visualización por el proveedor del estado de sus pedidos.
• Planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativos con proveedores.
• Integración y automatización del proceso de reaprovisionamiento con proveedores.
• Planificación, previsión y reaprovisionamiento colaborativos con clientes.
• Integración y automatización del proceso de reaprovisionamiento con clientes.
• Gestión de stocks por los vendedores, con proveedores.
• Gestión de promociones colaborativa con proveedores y clientes.
• Gestión de stocks por los vendedores, con clientes.

Elementos en los que se descomponen las buenas prácticas en implantación de tecnologías de la información:

• Previsión y planificación de la demanda.
• Sistema de gestión de los almacenes de datos (data warehouse).
• Planificación de los recursos empresariales (ERP).
• Planificación del nivel de servicio. Sistemas de expediciones.
• Gestión de datos de productos (PDM).
• Sistema de gestión de la documentación técnica.
• Análisis del nivel de servicio.
• Sistemas avanzados de planificación y programación (APS).
• Gestión de las relaciones con clientes (CRM)
• Sistemas de gestíón del transporte (TMS)
• Gestión del ciclo de vida de los productos (PLM)
• Sistemas de inteligencia empresarial (BI).
• Herramientas de simulación y gestión avanzada de la cadena de suministro.

Reflexiones:

1. ¿Cuántos de los elementos que se consideran en el informe como buenas prácticas en la gestión de procesos colaborativos tienen implantados en sus empresas?
2. ¿Cuántos de los elementos que se consideran en el informe como buenas prácticas en la implantación de tecnologías de la información tienen implantados en sus empresas?
3. ¿Consideran en sus posicionamientos estrategicos y comerciales una visión mixta producto-servicio?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

Autoevaluación del proceso de innovación.

Artículo publicado por el Club de Excelencia en la Gestión sobre la aplicación de su modelo de referencia de innovación en la empresa Siemens España.

Título original: Innovación en Siemens España. La experiencia piloto de autoevaluación del marco de referencia de innovación

Fuente: www.clubexcelencia.org

El marco de referencia de innovación es un modelo de gestión de la innovación elaborado por el Club de Excelencia en la Gestión tomando como referencia el modelo EFQM.  El marco de referencia está compuesto por cuatro criterios básicos para la organización: liderazgo para la innovación; innovación como proceso operativo; valorización de la innovación y vigilancia del entorno interno y externo. Cada uno de estos criterios se desarrolla en varios subcriterios y éstos, a su vez, en prácticas ideales, de tal manera que es posible otorgar una puntuación a una situación concreta por comparación con la máxima puntuación otorgada a la práctica ideal. Este esquema de puntuación es similar al que se sigue en las evaluaciones y autoevaluaciones según el modelo EFQM.

En el artículo se presenta la experiencia de Siemens España en un proceso de autoevaluación según el marco de referencia de la innovación, que le ha permitido identificar varias buenas prácticas y poner de manifiesto de forma más objetiva varios retos:

• Sincronizar el desarrollo de las capacidades innovadoras en las diferentes áreas de negocio.
• Desarrollar perfiles de competencias asociadas a la innovación.
• Estimular la aportación de ideas innovadoras.
• Reconocer y comunicar los logros obtenidos.
• Gestionar y poner en valor la información recogida por los sistemas de vigilancia del entorno.

Reflexiones:

1. ¿Les parece suficiente la información contenida en el modelo de referencia de innovación para su implantación y evaluación/autoevaluación?.
2. ¿Consideran positiva la aportación de modelos analíticos, como el modelo de referencia de innovación, que permiten su descomposición en unidades elementales, más medibles y gestionables?
3. ¿Añádirían/eliminarían algún elemento del modelo de referencia de innovación? 

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

La creatividad en las organizaciones.

El proceso de creatividad suele estar denominado por el desorden, mientras que el propósito de la organización empresarial es mantenerlo todo ordenado. Parecen dos conceptos contrapuestos y sin embargo, hay que saber conjugarlos.

Título original: Cómo gestionar la creatividad.

Fuente: www.empresadigitala.net

“¿Es la creatividad una diferencia de grado o de especie? La mayoría de los expertos coincide en que, mientras el grado de potencial creativo varía de una persona a otra, cada uno es capaz de ser creativo hasta cierto punto si se le da una oportunidad y un poco de ánimo.

No es que muchas empresas carezcan de ideas creativas que dirigir, sino que carecen de ideas creativas para dirigir. A los futuros directivos se les enseña a controlar, mientras que la forma de  cuidar la creatividad es dejarla libre. Los directivos deben ser capaces de soportar altos niveles de ambigüedad e incertidumbre en sus creativos; por ejemplo, no siempre es fácil saber si un empleado ha hecho un buen trabajo si ese trabajo nunca se había hecho antes.”

En el artículo se presentan, además de las reflexiones anteriores, 22 métodos creativos, seleccionados por J. Daniel Couger de una revisión de más de 4.000 artículos sobre creatividad.

Reflexiones:

1. ¿Disponen en sus organizaciones de algún método sistemático para evaluar la creatividad de sus empleados?
2. ¿Investigan sistemáticamente la calidad de sus estilos directivos como estímulo/freno a la creatividad?
3. ¿Han experimentado en alguna ocasión con algún método de creatividad?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

Fuentes externas de innovación

“Las empresas, y sobre todo aquéllas inmersas en industrias de alta tecnología, no pueden hoy realizar toda la innovación de puertas a dentro. Si quieren seguir siendo competitivas deben apoyarse en universidades, licencias, usuarios, centros tecnológicos, redes, y otras fuentes externas de innovación.”

Título original: aplicar la innovación abierta a la empresa.

Fuente: www.naider.com

La “innovación abierta ” describe un nuevo paradigma para la dirección de innovación industrial en el siglo XXI, en el cual las empresas trabajan con socios externos, tanto para comercializar sus innovaciones internas, como para obtener una fuente de innovaciones externas que puedan ser comercializadas. El término fue acuñado por Henry Chesbrough, basado en su investigación sobre las prácticas de innovación de grandes empresas multinacionales.

En el artículo se presentan siete claves para poner en práctica el paradigma de la “innovación abierta”:

1. Aprovecha el mercado.
2. Acércate al mundo de la investigación.
3. Adopta estándares y regulaciones.
4. Explota la propiedad intelectual.
5. Cultiva las personas
6. Muévete, habla, escucha.
7. Colabora

Reflexiones:

1. ¿Han determinado cuál es la relación óptima en su empresa entre las fuentes de innovación internas y las fuentes externas?.
2. ¿Disponen de algún método sistemático para evaluar el resultado de una determinada fuente de innovación?.
3. ¿Disponen de algún método sistemático para colaborar con personas y organizaciones externas en materia de innovación?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

CRM´s e innovación

En un artículo de la prestigiosa consultora Forrester se proporcionan 10 claves para implantar sistemas de gestión del marketing, de gran importancia para captar, comprender y sistematizar las necesidades de los clientes

Título original: Top 10 strategies to succesfully implement your enterprise marketing platform.

Fuente: www.forrester.com

Se analizan en el artículo las plataformas tecnológicas de gestión del marketing y las relaciones con los clientes (CRM´s) y se proporcionan 10 claves para un exitosa implantación; estas 10 claves recorren las recomendaciones más típicas: planificar correctamente el cambio y las capacidades necesarias para explotar los nuevos sistemas, conseguir el apoyo de la alta dirección, empezar despacio con prototipos y pruebas piloto, buscar y expandir buenas prácticas, etc.

Los sistemas de gestión de las relaciones con los clientes (CRM´s) pueden ser un imporante aliado de los procesos de innovación, puesto que suelen contener importante información acerca de las necesidades, preferencias y comportamientos del cliente; no obstante, debe recordarse que las innovaciones más radicales no suelen proceder de lo que el cliente dice y opina, sino de una comprensión profunda de las necesidades no satisfechas, incluso, y preferentemente, de aquellas que el cliente ni siquiera es cápaz de expresar. (Véase: innovación para el crecimiento).

Reflexiones:

1. ¿Tienen implantado en sus empresas sistemas CRM?
2. ¿Tiene su CRM alguna utilidad para identificar sistemáticamente las necesidades, preferencias y comportamiento de los clientes?
3. ¿Tienen en sus empresas algún método sistemático de prospección de necesidades de los clientes y de búsqueda de huecos por cubrir?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

Genésis interna de la innovación

Roberto Carballo defiende en su blog la tesis de que la innovación sólo se hace posible desde el interior de la empresa, donde los procesos y la cultura innovadora se entremezclan con los detonantes externos (cliente, necesidad, demandas, oportunidades).

Título original: Mundo interno e innovación.

Fuente: www.robertocarballo.com

Según el autor, la limitación principal para el desarrollo de la innovación empresarial es lo que él denomina mundo interno y sitúa la variable fundamental para superar esta limitación en la comunicación, entendida cono interdependencia e intercambio de información:

“La innovación puede tener sus detonantes y hasta sus dinamizadores en el mundo exterior (cliente, necesidad, demandas, oportunidades), pero los procesos y cultura innovadoras están y se hacen posible desde el interior y el factor estructural por antonomasia es la calidad de las relaciones, de la comunicación entre los agentes del mundo interno, respecto a los objetivos y retos marcados, a lo que vamos a llamar comunicación. Es evidente que hay muchas otras variables: grado de formación y especialización de los integrantes del mundo interno; organización del trabajo; estilos directivos; tecnologías y aprovechamiento práctico de sus potencialidades; etc. etc.

Pero lo estructural del mundo interno es la comunicación, la calidad de las relaciones, de la intercomunicaciòn, y esta variable es indisoluble y está enriquecida con la comunicación externa, con el cliente, con el proveedor, con el competidor, con el investigador que aprende, con los iguales. La calidad de la variable comunicación está positivamente vinculada con la potencialidad innovadora de una organización.”

Reflexiones:

1. ¿Se gestiona de alguna forma en sus organizaciones la comunicación interna?.
2. ¿Disponen de algún método, formal o informal, para generar espacios de comunicación en los que se puedan exponer y aportar ideas independientemente de la jerarquía?.
3. ¿Han experimentado tecnologías y/o procesos para compartir información dentro de la organización?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

Pensamiento creativo e innovación

Juan Freire comenta en su blog la necesidad de utilizar las capacidades del hemisferio cerebral derecho (las capacidades blandas; las que tienen que ver con las emociones y los sentimientos) para afrontar los tiempos de cambio que nos toca vivir.

Título original: Educación para tiempos de cambio: de los espacios cartesianos al pensamiento de diseño

Fuente: http://nomada.blogs.com/jfreire/

Cita Juan Freire en su blog un artículo publicado en The New York Times: Let Computers Compute. It’s the Age of the Right Brain en el cual se explica la tendencia de muchas empresas norteamericanas a incorporar personas que utilicen aproximaciones propias del hemisferio “derecho” a la resolución de problemas y diseño de estrategias. No se trata de prescindir de perfiles típicos como los ingenieros o los MBA, se trata de que estos profesionales sean capaces de aplicar herramientas y enfoques propios del diseño o el arte. O viceversa, que un diseñador o un artista maneje las habilidades del ingeniero y del gestor.

La reflexión no es baladí; los tiempos que nos ha tocado vivir son tiempos de cambio, en los cuales las habilidades directivas propias del “cartesianismo” han de dejar paso a otras más flexibles y democráticas, que fomenten la innovación y la creación de nuevos modelos de valor, características de la figura de un “agente transformador”, el cual citando a Fernando Flores y Francisco Varela (Educación y Transformación (1, 2, 3 y 4):

“Agente transformador es aquel o aquella persona que está en contacto con una sensibilidad histórica de los espacios sociales y sus prácticas, que es de donde surge la identidad de las personas y las cosas. El agente transformador sabe que en el mundo de la hora presente siempre hay flujo y movimiento y que es posible aprovechar ese flujo para desplazar poderes y proponer productos, servicios y ofertas nuevas. No le preocupa no saber (lo cual paralizaría, por ejemplo, al burócrata y al experto). El agente transformador se conduce con prudencia y sabe cómo contactar y fundar redes de gente que le aporten las capacidades necesarias para llevar a buen fin un proyecto: trabaja en equipo, los moviliza y los forma. Tiene una sensibilidad atenta a las situaciones de ruptura y las aprovecha como posibilidades de atracción a los demás por el futuro que sabe proponer, un futuro destinado a hacer la vida más significativa para él y los otros. Se nutre espontáneamente en la vida comunitaria. Considera la innovación como un fenómeno asociado al trabajo y no como un rayo que desciende de las elites. Se auto impone el compromiso de aunar voluntades y sabe aceptar la disidencia y el conflicto con espíritu positivo: reconoce en ellos la variedad de la vida humana, componentes indispensables para llegar a una resonancia y no a la unificación hegemónica.”

Reflexiones:

1. ¿Existen en sus empresas ”agentes transformadores” que consideren la innovación como un fenómeno asociado al trabajo?
2. ¿Creen positiva la aportación de las habilidades sociales a la innovación?
3. ¿Poseen en su empresa algún método sistemático de análisis de los cambios económicos y sociales que facilite la creación de nuevos productos, servicios y ofertas?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

El pensamiento visual

En su habitual estilo breve, lacónico, pero profundo, Rodolfo Carpintier habla en su blog acerca del uso creciente por parte de los abogados americanos de descripciones gráficas para ayudar a los jurados a enjuiciar un problema.

Título original: Abogados que se convierten en usuarios del pensamiento visual.

Fuente: www.rodolfocarpintier.com

Ya se sabe que el sistema judicial americano es muy distinto al español y, probablemente, la idea sea difícil de extrapolar (ya lo dice el dicho popular: “con la justicia hemos topado), pero lo más importante del comentario es la idea del pensamiento visual como una herramienta de creatividad y comunicación.

La aplicación del pensamiento visual en la comunicación no es nueva; todo el desarrollo de la publicidad en televisión se ha basado, fundamentalmente, en el pensamiento visual (sin menospreciar, por supuesto, los refuerzos sonoros). Sin embargo, el pensamiento visual como herramienta de creatividad es una disciplina relativamente nueva, cuyo principal exponente son los mapas mentales.

Un mapa mental es una extracción de la información esencial en palabras clave, junto con imágenes, símbolos, estructura, dimensiones y organización. (Fuente: http://flexusgroup.com/flexusblog/9-flexusblog/51-mapasmentales.html)

Ejemplos de mapas mentales.

Mapa mental de la web 2.0

Reflexiones:

1. ¿Utilizan herramientas de pensamiento visual en su comunicación con los clientes?
2. ¿Está su web diseñada bajo un planteamiento de pensamiento visual? ¿Contiene elementos diseñados bajo este prisma?
3. ¿Aplican la técnica de mapas visuales o mapas conceptuales para la representación de ideas para la innovación?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.

 

Tendencias de futuro en las relaciones laborales

Comenta Juan Carlos Cubeiro en su blog un estudio (en español) de Pricewaterhouse Coopers: “La gestión de personas en el 2020. El futuro del mercado laboral“  en el que se recogen las expectativas laborales de casi 3.000 recién graduados de USA, Reino Unido y China, entrevistados para la realización del informe.

Título original: El futuro del mercado laboral

Fuente: http://jccubeirojc.blogspot.com

El informe de PricewaterhouseCoopers dibuja tres escenarios posibles: un mundo azul, en el que la empresa es reina y señora, donde las grandes corporaciones tienen una gran capacidad de influencia, a veces hegemónica; un mundo verde, donde consumidores y empleados provocan cambios, y con empresas preocupadas que tienen una fuerte conciencia social y preocupación medioambiental; y un mundo naranja, en el que lo pequeño es bonito, las empresas globales se fragmentan, prevalece el localismo, prosperan las redes y caen las grandes compañías. Para cada uno de los tres posibles escenarios se describen en el informe las principales características que tendrían empleadores y empleados en cada uno de ellos. Sin embargo, la opinión de Cubeiro es distinta:

“Con todo respeto, no creo que los escenarios sean muy diferentes. En un mundo en el que cada vez más el talento es más escaso que el capital, atraer, fidelizar y desarrollar a los más capaces y comprometidos, con un contexto adecuado, será más importante que nunca. En la próxima década, la RSC se tomará más en serio: será menos propagandística y más útil, más realista. Convivirán grandes corporaciones, en todos los países del mundo, con “agentes libres” trabajando juntos (pulgas y elefantes, en la terminología de Charles Handy) y la tecnología, que efectivamente llegará a todos los ámbitos (como se indica en el informe) no controlará sino que liberará.

Y nosotros que lo veamos…”

Mantiene Cubeiro su habitual línea optimista y, discrepando con el informe de PricewaterhouseCoopers, afirma, una vez más, que la clave de la competitividad empresarial será la atracción y fidelización del talento con las corporaciones y los profesionales trabajando juntos en red, con el más puro estilo federalista enunciado por Handy. Sin embargo:

Reflexiones:

1. ¿Está justificado el optimismo de Cubeiro? ¿Se aplicará el talento en la dirección correcta? ¿Ha sido capaz el talento acumulado en Wall Strett y en las entidades financieras americanas de impedir la crisis financiera del 2008 o, más bien, ha sido su causa?
2. ¿En cuál de los tres escenarios previstos en el informe de PricewaterhouseCoopers creen que será más importante la innovación?
3. ¿Creen posible un modelo de gestión federalista en el que pequeños emprendedores y/o profesionales independientes aporten a las grandes corporaciones el punch de innovación que les pueda faltar?

NOTA: Salvo error u omisión, todos los enlaces referenciados lo son a contenidos de carácter gratuito. Sin embargo, los proveedores de los mismos pueden tener diferentes políticas de acceso, la más común de las cuales es la necesidad de registro y autentificación de usuario. Puede ocurrir, por tanto, que los enlaces no funcionen directamente dando lugar a un mensaje de error que cada proveedor de contenido personaliza a su criterio, pero que, básicamente, viene a decir que se carece de permisos de acceso. Si esto ocurre: regístrese (sólo la primera vez), autentifíquese y copie y pegue el enlace en su explorador de internet.